電子業方面的『職涯規劃』....初出社會~有些傷透腦筋... - 社會議題

By Freda
at 2005-07-07T00:00

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由於初出社會～面臨到有些公司要求寫職涯規劃~有些煩惱...不知該如何著手？
工作性質想往電子業發展，最近有鴻海、華邦、台逹電等公司要求在公司網站上寫e履歷。小女子面臨到職涯規劃的苦境～實在不曉得如何寫才好~才能獲得公司的青睞哩?
想祈求各位的幫忙～贈予20點賞賜!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!

Tags: 社會議題

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By Bethany
at 2005-07-10T18:02

職涯規劃
一、重點概念
（一）職涯規劃是持續性作業，不管景氣好壞，都是要做的，差別只在如何去推動、去執行。
（二）職涯規劃是每位員工都要做的，而由人事單位主導。
（三）組織在導入期、成長期在職涯規劃做的會比較少，較針對高階主管。邁向成長期後，就要開始準備，因為這個部分會與人力資源的各功能有相關連結（徵、選、育、用、留才）。
二、
企業內的職涯發展包括兩個系統：職涯規劃和職涯管理。職涯規劃是從個人角度來看，職涯管理是從組織的角度出發（與徵、選、育、用、留功能相似）。
三、職涯發展的階段
學者指出依照人的年齡發展可以分成四個職涯發階段。每個階段的發展重心不同。
四、典型個人風格理論
（一）實際型
（二）傳統型：較保守
（三）企業型：較有創業精神
（四）社會型
（五）藝術型
（六）深究型
五、職涯階段理論
分成四個階段：
（一）第一階段：學徒－較依賴
（二）第二階段：同事－獨立
（三）第三階段：師父－可以為他人承擔責任
（四）第四階段：贊助人（如顧問）－行使權力
六、職涯規劃的變數
包括員工及組織部分。員工本身會受自己的經歷背景影響。
七、職涯規劃與人力資源管理系統
其實結合這兩者，就是職涯發展議題。在人力資源管理部分，要先做人力盤點，對各個部門、各個功能的人力狀況做了解。企業的人才庫可以根據KSA來整理，K為知識，S為技能，A為能力。我們要知道人力召募的成本相當高的，在景氣低迷時，可以將工作分派給員工做，或是提升員工的能力、提升效率。
八、Wood的內外檢視法
將個人的能力、興趣與企業的需求相結合。
九、職涯規劃的方法
生涯規劃＝知己＋知彼＋抉擇。知己就是了解自己（包括能力、性格、興趣、工作性格、價值觀等等），知彼則是要了解環境，如社會的經濟狀況、人力供需情況、工作的性質與條件、就業機會。
十、職涯發展規劃體系
結合公司文化、經營策略及內部的人力資源規劃來發展公司的政策，再往下推展職涯政策及人力資源政策和方案。
貳、職涯管理手冊
一、前言
本手冊的目的有三：界定職涯管理在職涯體系中的關係、詳細說明職涯管理的精髓和內涵、簡要介紹職涯管理的實施程序及成功要件。
二、職涯管理的基本概念
態度決定行為，行為決定結果，因此對職涯抱持何種態度，就會產生必然的結果。這裡和大家提兩個觀念：工作豐富化及工作擴大化。工作豐富化，是垂直路線；工作擴大化，是水平路線。例如：公司的出納處員工表現不錯，在職涯管理如果要做豐富化，我們可以讓該員工也做現金預算，之後還可以做資本支出預算，基本上要把員工朝著何方向走。至於擴大化則是水平的，做財務的可以做會計，可以做報表；如果會計也做的不錯，也可以朝採購成本發展。另外還有一個工作設計的觀念，是指讓現有工作的流程能縮減，使更具效率；或是將流程擴大，增加工作內容。上述三點在職涯管理對無法立即給員工升遷時，仍能讓員工產生效益，覺得工作有價值、有意義。
三、各階層主管的責任
推行職涯管理，高階、中階、基層、人事及員工本身都負有責任。主管居於主導地位，而人力資源單位則是站在推動的角色。
參、職涯發展手冊
一、目的
職涯發展要與組織的發展搭配。企業位處於不同的階段（萌芽、成長、成熟、衰退期），會有不同的職涯發展活動。一套制度化、系統化的職涯發展協助方案，同時滿足員工個人的發展目標與組織的人力需求。
以我們過去在大陸經營的經驗為例，在大陸的人力資源進行，大多是打帶跑，由幾位高層台幹推行。許多的人力資源制度都是尚未完全的。在大陸進行召募時，會舉行召募博覧會，很少有在報紙刊登廣告的。因此，在一開始就要定義我們要找什麼樣的人，因此就工作分析、工作說明書等等一一做出來。等到員工進入公司後，要對員工做訓練。至於薪資則和台灣不太一樣。在大陸的管理上，獎金的比例佔了很高的比例，用途在於激勵。因此在變動薪資上比例高，但是會根據績效表現而調整，固定薪資則依據職等調整。這個例子即表示，公司必須要先確定組織發展策略，才能再推展其他的組織內職涯管理方案，員工個人也才會願意來公司。
在職涯管理作業中，最重要的是要搭配教育訓練。中國大陸的員工非常渴求學習。我們可以利用教育訓練及學習作為未來職涯發展的路線，將所有的學習結果評量都要與績效結合，不能只是單向的學習。
二、建議－職涯推動模式與步驟
整個推動流程就是管理常做的PDCA。這個模型特別提出來，如果要做成功，職涯的發展就要有共識，除了高階主管的支持外，最重要的是老闆的認同。領導人的願景及企業的文化是影響企業發展及員工投入的重要因素。企業文化來自於領導人的領導風格及對企業的願景。

肆、補充資料
一、除了召募時的Interview外，另外還有三個面談是一定要做的：績效面談、離職面談及職涯面談。離職面談旨在了解員工離職原因。績效面談，在談SWOT，優點如何發揮，缺點如何加強，如何利用機會、因應威脅。
二、
（一）由人事單位擔任生涯諮商的角色
（二）設置員工考評中心
（三）在推動職涯時，要先確定組織的發展方向，再由各部門根據組織目標及部門功能來推展。
三、生涯的問題
生涯的停滯（員工在晉升或擔任某一個職位，由於個人的能力或是組織的限制而在原地踏步）、技能的落後（想擔任任何一個工作，卻因為技能有限而受限）及工作的疲憊（對工作產生倦怠）。
四、生涯管理的問題
人際的關係、工作的挑戰、主管的問題、主管對考績的印象（即月暈效果）。
五、誘因及獎勵
在談薪資管理時，目前的趨勢是變動比例增加，不僅只是運用在業務人員身上，財務、行政人員亦可，因為每個類型的員工都有貢獻。我們可以把一部分的獎金分配給非直接員工。
六、生涯發生危機
（一）工作的不合適Not Fit：有環境、有領導人等等因素。
（二）不良的工作習慣和態度
（三）缺乏創新求變：不只有R&D，人力資源也要創新，例如：人力資源稽核觀念，從人力資源的指標來發現公司管理的缺點。
（四）沒有全心的投入工作
（五）人際關係不佳
（六）能力不夠
七、生涯困境的突破和調適
一開始會有壓力產生，然後會有職涯的轉換，會思考如何發展。在壓力管理時可以利用MCT來管理，M為心靈的改造，C為溝通協調，T為時間管理。

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