創新理論有顯著性創新的產品嗎? - 社會議題

全球都在談論「突破性創新」，找不到所謂的「顯著性創新」。所有生產智慧型家電的公司都在研究發展「突破性創新」產品，没有任何一家說他們的產品是「顯著性創新」產品。
請問「顯著性創新」產品是否存在？還是曾經存在過?
好書大家看─《創新的兩難》
從許多如同明日黃花的企業案例，克雷頓．克里斯汀生一語打破長久以來我們對經濟學與管理學絕對有益企業發展的迷思；他在本書中認為這些被商界奉為圭臬的論點，並不全然可以帶給大企業成功，相反的，還可能是導致企業失敗的關鍵。
從這個脈絡，作者觀察出「創新的兩難」，也就是說在企業經營的過程中，發展技術與深耕市場難以並存；大企業是有市場沒技術，小企業是有技術沒市場。不投入新技術、創造新產品的大企業雖然短期內營業額依然亮眼，卻很可能會錯過浪頭而衰敗；而小企業必須想辦法以新技術、新產品滿足消費力較弱的小眾市場，努力生存下去，直到浪頭改變的那天。
創新的兩難，本書榮登亞馬遜網路書店及商業周刊商業類暢銷書排行榜
克里斯汀生發現，雖然企業都同意「創新」的經營和開發至為重要；但是因為資源分配與市場佔有率的差異，讓企業面對創新有不同取捨，可概略分為：「延續性創新」與「突破性創新」兩大類。
所謂「延續性創新」指的就是提升舊產品的性能，可能是功能加強版，也可能是產品多功能版。這麼做是因為主流消費者，也就是消費力強、對企業營收貢獻度高的客戶，習慣於這類產品，對他們來說老瓶新裝的產品不需花太多時間去適應與學習，而且用的上手。在不想冒險流失主流客戶的前提下，大企業多半會將資源投注在「延續性創新」的產品研發上。以筆電來說，Sony Vaio的各款筆電就是「延續性創新」的例子。
「突破性創新」顧名思義，就是不守舊、不延續，以一刀兩斷的做法重新創造一個產品；這對於績優企業來說，一來風險大(主流客戶不見得喜愛)，二來瓜分研究資源，因此很少投入「突破性創新」。但是，這樣的產品只要跟對浪頭，就可以立即從邊緣包圍主流，攫取客戶成為市場領導者。Eee PC這款迷你筆電就是典型的「突破性創新」案例，雖然這款筆電並未擁有新技術，而是以舊規格、低階功能來組成新產品，但功能夠用，深受小眾市場的歡迎，進而席捲全球成為主流商品。而大廠在確認迷你筆電有利可圖、從邊緣變成主流之後，才先後進入這個市場。不過，Eee PC的知名度與市佔率已確定，地位似乎不太受到動搖。
為什麼績優股企業，例如IBM、通用在面臨市場「突破性創新」的挑戰時，經常慘遭滑鐵盧?克里斯汀生於本書解析出4個原因：
1、公司依賴客戶或股東分配資源。
2、小眾市場無法解決大型企業的成長需求。
3、無法分析不存在的市場。
4、市場需求與科技供給之間存在有落差。
克里斯汀生也提醒許多優質企業的研發菁英和創新團隊，「創新」不單單只是保守的鞏固並且顧慮「近憂」，更該有「遠患」的思維。為了解決創新的兩難，克里斯汀生建議大企業可以成立一個資源獨立的部門，專門研發「突破性創新」，既保有市場地位，也可減輕新崛起者以「突破性創新」為企業帶來的衝擊。
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1.克里斯汀生發現，雖然企業都同意「創新」的經營和開發至為重要；但是因為資源分配與市場佔有率的差異，讓企業面對創新有不同取捨，可概略分為：「延續性創新」與「突破性創新」兩大類。-------------------
2.顯然克里斯汀生的創新理論中没有所謂的「顯著性創新」產品。
3.網路上也找不到所謂的「顯著性創新」產品。
4.找過許多的創新理論也只有「延續性創新」與「突破性創新」兩大類。
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世界十大管理思想精解！
http://big5.job5156.com/news/18302.html
4、克裏斯坦森的思想
克萊頓。克裏斯坦森（Clayton Christensen）是哈佛商學院的工商管理教授，他不僅是個傑出的管理學者，而且是身體力行的管理實踐者。

克裏斯坦森指出，良好的管理是導致這些企業衰敗的原因。這一結論出人意料，但卻非常合理。這些企業被顧客的意志所左右，勇於投資新技術，用這些技術向其顧客提供更多他們所想要的那種更好的產品；它們認真研究市場的趨勢，系統地將資本投向那些可以保證最佳回報的創新上面。